乐鱼体育在地处贵州、云南、广西三省区交界的兴义市场，华润啤酒的合作伙伴众益商贸给出了一个答案——

　　这是一个让人惊叹的数字，高出中国人均26L啤酒消费量一倍还多，且这还是华润啤酒单一企业的销售数字。

　　在完全充分竞争的啤酒品类，众益商贸的成绩是极其鲜见的。著名营销专家刘春雄老师曾提出一个“区域之王”的标准——让对手觉得高不可攀，望而生畏。

　　2024年4月1日，众益商贸举行了20周年庆典，20岁是一个既年轻又长寿的数字。说年轻，20岁是一个人最风华正茂的年龄；说长寿，对平均寿命只有3.7年的中小企业群体而言，20岁绝对是一家长寿的企业。

　　众益商贸的区域之王是怎样炼成的？它与华润啤酒走过一条怎样的合作之路？众益的经历，对经销商又有哪些有益的借鉴？

　　2003年，那是一个充满创业热情的时代。正是热血青年的杨海涵和陈家勇看到央视对话栏目对时任华润集团总经理宁高宁先生的专访。了解华润集团的历史及雪花啤酒的发展之后，他们决定做雪花啤酒乐鱼体育。

　　四处寻找打听后，两人从兴义驾车两天找到了雪花啤酒四川绵阳工厂。2004年4月1日，众益商贸正式成为华润雪花啤酒兴义地区经销商，第一次就进货一整个车皮，整整60吨啤酒。

　　2004年的贵州市场，雪花啤酒几乎完全空白。一没有工厂，二没有庞大团队，只在遵义市场设了一个业务部。且当时主要流行口感比较厚重的啤酒，清爽口感的雪花啤酒尚未打开市场。

　　雪花啤酒贵州市场负责人颇为担心杨海涵的60吨啤酒如何销售，认为至少要半年才可能卖完。

　　事实上，杨海涵只用了28天时间就将60吨啤酒销售一空。不仅如此，2004年众益商贸仅用了8个月就实现了560吨销量，位列贵州前三。此后，从2005年至今的19年里，众益商贸牢据贵州市场雪花啤酒销量第一名，从未旁落。

　　一个从未卖过啤酒的外行，为什么能在28天里实现半年的销售计划？杨海涵的总结是：表象上虽然隔行如隔山，但本质却是隔行不隔理。虽然他没有卖过啤酒，但却抓住了啤酒销售的两个本质，终端和消费者。

　　啤酒要想与消费者见面，终端是最核心的阵地。除了终端之外的渠道层级，杨海涵认为都不重要。

　　因此，从第一天开始，杨海涵就定下一条众益商贸的经营铁律：所有终端全部直供，一件也不批发。这条铁律一直坚持到今天，兴义5000多家大小终端资源全部掌握在众益商贸自己的团队手里。

　　2004年，杨海涵做了两个重大的创新动作，一是自己出钱在夜场购买促销专场，二是自己出钱建立了一支最高多达18人的促销员队伍。

　　2004年的啤酒市场，乱象纷呈群狼共舞，市场新进品牌脱颖而出很难。杨海涵与兴义最具影响力的一个KTV品牌达成了促销专场合作。所谓促销专场，是所有品牌啤酒都能卖，但只能上雪花啤酒的促销员。

　　千万不要小看“终端直供”与“专场促销”这两个核心动作，就算在今天仍然堪称先进，在2004年更是全国鲜见的突破性创新，效果当然超乎预期。仅仅半年，雪花啤酒在兴义的夜场和宵夜市场份额就超过了50%，并在此后一路上升领先区域市场。

　　2006年，众益商贸30人团队完成了约2500吨销量，是2004年的近5倍。2007年1月，华润啤酒通过收购瀑布啤酒实现了贵州第一家工厂落地，众益商贸也随之进入了发展的全新阶段。

　　2007年-2010年快速增长；2011年-2012年增长放缓；2013年-2016年，竞争加剧，内忧外患；2017年-至今，重回霸主。

　　2007年，华润啤酒成立贵州营销中心。2007年至2010年间，在华润啤酒强大的营销组织支持下，众益商贸高速发展，销量从2500吨上升到2010年的9000吨。

　　2010年至2012年，在市场占据主导地位之后，团队滋生了骄傲自满情绪，团队管理松懈，终端服务质量下降，市场增长开始放缓。2012年销量只有9800吨。

　　2013年，杨海涵发现公司团队管理出现重大问题后，反思了一个多月，回归团队管理。梳理之后，杨海涵将公司6人管理层裁掉5人，几乎重建了整个团队。团队调整之后，亲自下场带团队谈门店、走终端、做市场推进。

　　2013年，众益商贸实现销售14000吨，同比增长近43%；2014年，销量18000吨，众益商贸重回主导地位。

　　L品牌在兴义市场发起了猛烈的进攻。品牌上，主攻年轻消费者心智；渠道上，对宵夜、夜场等啤酒核心阵地发起全面渗透战和争夺战。

　　对L品牌战略上的轻视，让众益商贸付出了巨大代价。2016年，众益商贸销量从2014年的18000吨下滑至10000吨，且在核心终端上面临全面挑战，市场地位岌岌可危。

　　在L品牌强大的市场攻势与压力之下，2016年12月杨海涵召开最重要的一次管理层会议。

　　这次会议确立了与L品牌的核心竞争策略：“核心产品降维打击+极致客情终端推广”。

　　雪花纯生是全国性高端大单品，品质优势与消费者基础都要强于L品牌，能投入的市场费用也要远高于对手。

　　杨海涵的解释是：把客情做到极致，和老板做成真正朋友而非买卖。华润啤酒的总结更为精辟，极致客情只有一个标准，就是业务人员能被终端“视如家人”，到了终端可以“为所欲为”。

　　比如，在宵夜店，筛选了32家优质宵夜店作为目标，从外面购买水果、红酒、高端饮品等，每周做终端客情，前后六周拿下终端。

　　第一周，老板爱搭不理；第二周，送NFC果汁，聊聊天，坚决不聊啤酒；第三周，送两瓶红酒，老板开始聊生意，聊消费者；第四周，送雪花高端啤酒脸谱产品，部分老板提出帮忙卖货，但要坚定拒绝。

　　直至第六周拜访时，老板再次提出卖货，当面开单20箱雪花纯生啤酒，以个人名义而非公司名义送给终端，并摆在门店显眼地方。

　　在此之前，客情工作重点只做A类终端，“极致客情”后，B类甚至C+都纳入“重点客情管理系统”。比如老板生日，鲜花、蛋糕、水果由经理直接送到家里；逢年过节都会有相应礼品送到客户手里等等。

　　从2016年12月开始启动“极致客情”计划，众益商贸目前重点客情系统门店1000多家，涵盖流通、餐饮、夜场等全渠道，占兴义所有终端数的30%。

　　通过“极致客情+终端推广”，众益商贸成功扭转了被动局面。2017年，销量重回18000吨，L品牌开始萎缩；2018年，众益继续高速增长，销量28000吨，创造了历史新高。

　　此后，众益商贸一直在兴义稳定在超高市场份额，L品牌市场份额萎缩至15%左右。

　　从2018年开始，除了继续运营兴义市场外，杨海涵还响应华润啤酒号召，先后驰援云南临沧、广西南宁等市场，具有不俗的业绩表现。

　　初期粗放的高速增长，中期市场领先之后的“忘乎所以”，突破超强挑战成为区域之王，众益商贸20年的成长之路能给我们哪些启示？

　　2012年左右因管理失控的市场滞涨，2016年L品牌竞争导致业绩大滑坡，如果没有华润啤酒堪称无限的信任和支持，众益商贸的成长之路很可能会中断。

　　事实上，在市场面临巨大挑战时，厂家只管任务不管经销商死活的例子比比皆是。因此，在市场越来越内卷，增长越来越难的今天，每一个经销商都要重新审视自己与厂家的关系到底在哪一个层面。

　　选择了怎样的品牌，就是选择了怎样的命运。对多数经销商而言，今天这是一个生死攸关的问题。

　　众益商贸在兴义市场用整整20年取得今天的市场地位，其中三分之一的时间都是在巨大的挑战甚至是挫折中渡过的。

　　很多经销商在发展中，也遇见类似众益商贸同样的挑战。不同的是，多数经销商没能跨越这样的命运之战，从而失去增速，沦为平凡。

　　耀眼的王冠，几乎都是用带血的荆棘才能编成。像众益商贸这样打赢多次命运之战，需要极强的心力、卓绝的勇气，以及颠覆性的想象力和创造力。

　　2024年是华润啤酒30周年，同一时刻它将迎来下一个30年。同样，众益商贸过完20岁生日的同时，又面临如何走向下一个20年的挑战。

　　在可预见的未来里，品牌竞争一定是日趋激烈的，单品牌经营的利润一定是逐年走低的。尽管已经是啤酒品类里的区域之王，众益商贸依然面临着从单品类向多品类发展的挑战，面临着啤酒之外的品类如何选择、如何运营的新挑战。