乐鱼体育米多创始人王敬华说过：“线下渠道的核心是b端。”，因此在企业营销活动中激活b端，全面强化零售商的首推意愿很重要。全面激活b端要以b端结构为突破口，最终达到b端密度。因为b端之间是可以产生“化学反应”的，依靠米多400万+终端生态库，以门店精准LBS大数据为依托，通过客流分析、常驻人口分析、业态查询、道路状况、门店标签画像等多个维度，对门店售力进行综合评估，寻找具有潜力的b端作为突破口，再借助米多渠道路由器接通万能零售助手，有效连接潜力b端，通过数据智能对业务流、信息流进行高效分发，实时检查b端促销活动数据，随时调整策略，实现促销活动的精准滴灌，同时，鼓励b端参与渠道推广有奖活动，邀请附近的b端成为利益共同体，当其他b端达成产品交易时，上级b端也能获得奖励，激励b端不断形成裂变，最终形成bb连接，利益关联。

　　在CC关系一文中，我们强调了质变的两大逻辑，量变引起质变，结构引起质变。

　　深度分销强调铺货率，直接诉求b端密度。bC一体化则通过b端结构，最终达到b端密度。

　　我是在1995年开始做铺货的，这是我做快消品营销的第一年。比起深度分销早了8年。

　　当时，我观察一家企业的铺货过程。就是现在大名鼎鼎的绿箭口香糖。业务员骑着自行车挨家挨户铺货，成功率极低，低到不到10%，大概是5%的样子。

　　不过，他们不放弃。每坚持一轮铺货，就增加5%。铺货率大约到30%的时候，就发生了质变。原来不好铺的门店，突然好铺了。

　　后来，我看到深度分销专家方刚老师提出的“369铺货率”的概念，确信这是有道理的。

　　尽管bC一体化不强调铺货率，但对于大众产品来说，还是要从铺准率开始，以铺货率结束。

　　大约10年前，我就提出铺货率有问题了，提出了精准铺货。现在称为铺准率。因为我发现，随着铺货即动销时代的结束，铺货率越高，可能退货率越大。因为过去的铺货，铺完货后压力在门店，现在铺货后压力仍在厂家和经销商。无条件退货已经是基本操作。

　　那么，以什么作为分析b端结构的维度呢？大致有两个维度：一是在“三新一高”推广体系中，推新能力特别重要；二是在销量维度，终端背后的大客户特别重要。

　　推新能力是终端内功，怎么看出来？我们在实践中摸索出两个简单指标：一是客情能力。哪怕是生客，只要一进门店，店主的客情能力就展现无遗，就是亲和力。有亲和力的店主，推荐效果一般不错。店主的亲和力，进店5秒就能感觉出来。甚至从收银台的位置，店主迎客的站位都能简单判断出来；二是选新推新能力。如果都是大众名牌和本地畅销品，甚至低价销售，那么，推新能力值得怀疑。会选高品质新品，敢卖高端产品，一般推新能力不错。

　　在一款饮料新品牌推广中，我们把门店分为三类：一类是A类店，推新能力强，不超过门店数量的30%，先铺此类店；一类是B类店，A类让推成功后跟风，大约占30%；一类是跟风降价销售，产品畅销后降价销售，大约占40%。新品铺货当然先铺A类店乐鱼体育。当然，A类店的铺货难度也比较大。但只要突破了，对新品的推进是有利的。

　　有些品类，如白酒、精酿啤酒等，基本不靠门店零售，主要靠背后的大客户。维护大客户不靠店面大小，关系在后台。但对于中小型客户关系，门店的社交场景非常关键。比如，客源多的烟酒店基本都有茶台，甚至还有专门的社交场景设计。

　　我们在中高端白酒操作中，根据b端背后大客户的规模，分为超级TOP店、TOP店和普店。

　　超级TOP店是厂家和经销商的宠儿，不存在产品和政策问题，只要超级TOP店有意愿，销售也不是问题。一般不轻易接新品，门槛很高，是一个区域的风向标。TOP店销量稳定，背后有团购和宴席客户。普店以散客为主，销售无保证。

　　过去的无差别铺货，靠坚持不懈的拜访。现在的bC一体化，不仅要实现铺货，更要求b端让渡bC关系，参与bC一体化的认知体验。如此高强度的b端参与，不可能靠无差别的铺货产生，只能靠结构性突破，b端之间相互影响形成。

　　某个快消品新品突破，我们采取淡旺结构的办法：淡季只做超级TOP店，旺季全面铺货。淡季之所以淡，就是销量差。但是，超级TOP店的淡季并不淡。只要超级TOP店在淡季的销量不错，那么，普通门店在旺季就敢下决心。

　　中高端白酒则采取超级TOP店或TOP店突破的办法。超级TOP店的突破，要站在比销量更高的维度。因为销量对于超级TOP店不是问题，但对未来的担忧才是关键。TOP店的突破要靠门店临界点店员数量。只要有相当数量的TOP店合作，就代表一个区域突破了。

　　但是，超级TOP店的突破可遇不可求，关键时刻要寻求更高层面的支持，而且是非政策层面的支持，在超级TOP店面前，虽然政策也很重要，但超级TOP店的地位决定了，他们能够得到超过普通政策的更好政策。TOP店的突破则可以大面积展开。

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